In dieser Serie betrachten wir die erst kürzlich vorgestellten SAFe Lean Agile-Prinzipien Prinzip für Prinzip und fassen die Kerngedanken zusammen.

Das Scaled Agile Framework basiert auf einer Anzahl an unveränderlichen Prinzipien und Lehren aus Lean und Agile. Diese fundamentalen Grundsätze sind die tragenden Säulen, die grundlegenden Wahrheiten, die wirtschaftlichen Grundlagen, die die Abläufe in SAFe so effektiv machen.

In diesem Artikel betrachten wir das SAFe Lean-Agile Principle #8 – Unlock the intrinsic motivation of knowledge workers:

Prinzip 8 – Erschließen Sie die intrinsische Motivation, die jeder Wissensarbeiter in sich trägt

Kein Manager kann ernsthaft glauben, er könne die Arbeitsschritte von Wissensarbeitern besser verwalten oder gar koordinieren, als diejenigen, die selbst kraft ihres Verstandes die notwendigen Aktivitäten festlegen können, die notwendig sind, um ein Ziel zu erreichen.

"It appears that the performance of the task provides its own intrinsic reward … this drive … may be as basic as the others …"
– Daniel Pink, Drive

Was diese Manager stattdessen tun können, ist, sich die jedem Wissensarbeiter innewohnende intrinsische Motivation zunutze zu machen, besser ausgedrückt: sie für das Unternehmen zu erschließen. Es gibt eine Reihe von Möglichkeiten, wie dies erreicht werden kann. Um die Hebelwirkung der Systemsichtweise nutzen zu können, ist es wichtig, sich daran zu erinnern, dass die Lean Agile Prinzipien von SAFe selbst ein System sind.

Die Elemente dieses Systems arbeiten zusammen, und es entsteht daraus ein neues, die Zusammenarbeit beflügelndes Paradigma.

Die Rolle von Gehältern

Ein weiteres Element: Verstehen, welche Rolle die Entschädigung spielt. Viele Organisationen gehen von Annahmen über das menschliche Potential und die individuelle Leistung aus, die schlichtweg veraltet sind. Sie verfolgen weiterhin Praktiken wie kurzfristige Incentive-Pläne oder Pay-for-Performance-Systeme, obwohl sich die Anzeichen dafür häufen, dass solche Maßnahmen in der Regel nicht funktionieren, oft sogar schaden.

Daniel Pink, Peter Drucker und andere haben auf die grundlegenden Widersprüche in Bezug auf den Motivationsfaktor bei der Entschädigung für Wissensarbeiter hingewiesen.

Diese sind:

  • Wenn Sie nicht genug bezahlen, werden die Menschen nicht motiviert sein.
  • Ab einem bestimmten Punkt ist Geld nicht länger motivierend. Das ist der Punkt, ab dem sich geistige Freiheit und Selbstverwirklichung einstellt. Ab diesem Punkt ist der Geist der Wissensarbeiter frei, sich auf die Arbeit und nicht mehr auf das Geld zu konzentrieren.
  • Nach diesem Punkt ist das Hinzufügen von Anreizvergütungselementen wieder demotivierend. Es kann als Beleidigung der intellektuellen Integrität aufgefasst werden oder bewirken, dass sich die Arbeitnehmer aufs Geld konzentrieren, statt auf die Arbeit.

Führungspersonen, die das Lean Agile Prinzip verstanden haben, wissen, dass Ideenfindung, Innovation und tiefes Engagement der Wissensarbeiter weder durch Geld, Drohungen, Einschüchterung noch Furcht erreicht werden können.

Autonomie und höhere Ziele mit minimalen Einschränkungen möglich machen

Wissensarbeiter haben ein Bedürfnis nach Autonomie; die Fähigkeit, sich selbst und ihr eigenes Leben zu verwalten. Für Autonomie sorgen, diese für das höhere Ziel des Unternehmens nutzbar zu machen, ist eine wichtige Führungsaufgabe.

Manager und Arbeiter wissen auch, dass die Motivation zur Selbststeuerung im Einklang mit dem höheren Ziel stehen muss. Deshalb müssen die Führungspersonen eine Verbindung herstellen zwischen dem höheren Ziel des Unternehmens und der täglichen Arbeit der Arbeitnehmer.

Umgebungen gegenseitiger positiver Beteiligung schaffen

Beim Bau von Systemen müssen sich Wissensarbeiter als Teil eines Teams beteiligen. Um ein Klima der gegenseitigen Beteiligung zu schaffen, müssen sich Führungskräfte für eine solche Umgebung einsetzen:

  • Indem sie aufrichtiges und gleichzeitig unterstützendes Feedback geben. Zeigen, dass sie angreifbar sind. Andere ermutigen, anderer Meinung zu sein. Indem sie für Standpunkte, die ihnen wichtig sind, Partei ergreifen.
  • Indem sie ihre Bedürfnisse klar ausdrücken. Auch mal anschieben. Indem sie für ein gemeinsames Problemlösen mit dem Management und Gleichrangigen eintreten. Verhandeln. Kompromisse vereinbaren. Sich daran halten.

Moderne Systembauer leben in einer neuen Zeit, einer Zeit, in der Arbeiter klüger sind und mehr lokalen Kontext haben, als das Management jemals haben kann. Diese Quelle zu erschließen, ist eine wichtige Aufgabe, wenn man die Leben derer, die die Arbeit machen, verbessern möchte. Gleichzeitig sorgt es für bessere Ergebnisse für die Kunden und für das Unternehmen als Ganzes.