Agile Methoden wie Scrum sind meist auf den auf den Einsatz in einzelnen kleinen Teams hin konzipiert. Gibt es aber regelmäßig Vorhaben, die auch mit 2-3 solcher Teams nicht abzudecken sind, und womöglich mehrere dieser Vorhaben, die zentral gesteuert werden müssen, so kommt nicht selten das traditionelle Projektmanagement aus der Zeit der Erfindung der Atombombe und der ersten Mondlandung zum Einsatz, sprich: Ansätze, die man vor über fünfzig Jahren für einen völlig anderen Zweck erfunden hat. Viele der agilen Vorteile wie die Orientierung an Werten, häufiges Kundenfeedback, minimale Time-to-Market, schnelle Reaktion auf Änderungen bleiben dabei auf der Strecke. Die Zeit „from concept to cash“ wird wieder auf die Dauer des Apollo oder des Manhattan-Projekts verlängert.

Das Scaled Agile Framework kombiniert Ansätze aus den agilen Methoden Scrum, Kanban und Extreme Programming mit Lean Thinking sowie den von Donald Reinertsen formulierten Prinzipien zum Lean Product Development und ermöglichst es so, Agilität im Enterprise Umfeld und großen Maßstab anzuwenden.

"As Scrum is to the Agile team, SAFe is to the Agile enterprise."
– Dean Leffingwell

 

Das Software House of Lean

SAFe bietet ein an seine Bedürfnisse angepasstes „House of Lean“, auf Basis der Vorarbeiten von Toyota und Craig Larman. Diese wenigen Grundlagen haben enorme Auswirkungen auf die Kraft und Kultur eines Unternehmens.


Das Dach / Ziel

Wert als höchstes Unternehmensziel

Nachhaltig kurze Durchläufe, höchste Kundenzufriedenheit,
beste Qualität und bester Mehrwert für Menschen und Gesellschaft

 

Säule 1:

Respect for People

Menschen schaffen Werte, behandle sie mit Respekt.

Keine Überlastung, kein Wunschdenken, keine Verschwendung, kein Wartenlassen

Statte Deine Teams mit Problemlösungskompetenz aus.

Gib den Menschen und Teams die Möglichkeit, sich stetig zu verbessern.

Baue auf Vertrauen basierende, lange währende Beziehungen.

Säule 2:

Product Development Flow

Kümmere Dich um Warteschlangen.

Reduziere die Losgröße (batch size).

Nutze Work in Progress Limits.

Arbeite in Kadenzen / finde Deine regelmässigen Akkordfolgen.

Wende schnelles Feedback an.

Dezentralisiere die Steuerung.

Säule 3:

Kaizen

Fühle eine ständige Krise als Triebfeder.

Setze konstante Verbesserung als strategisches Unternehmensziel.

Führe kleine Veränderungen schnell durch.

Nutze Reflektion an Meilensteinen.

Nutze Tools wie Retrospectives, Value Stream Mapping, Root cause analysis.

Bewahre das Wissen,  halte die Fluktuation niedrig.

Das Fundament

Moderne Führung, Lean-Agile Leaders

Kalkuliere in Wartekosten. Unterschreibe das Agile Manifest mit Blut.

Leader entwickeln Menschen, diese die Technologie. Besitze Dein System.

Siedle Kontrolle so dezentral wie möglich an. Ehre intrinsische Motivation.

Implementiere Flow. Manage nicht, coache High-Performance Teams.

 

 

SAFe Big Picture: Die Konfigurationen von SAFe

Mit SAFe 4.5 gibt es eine optionale vierte Ebene mit neuen Rollen, Artefakten und Aktivitäten. Diese Ebene ist für die Entwicklung in sehr großen Werteströmen vorgesehen. Zwischen den Ebenen lässt sich einfach umschalten:

Essential SAFe: Der Einstiegspunkt für Organisationen, die die Vorteile von SAFe so schnell wie möglich umsetzen möchten

Portfolio SAFe: Fügt die Portfolio-Ebene hinzu, und befasst sich mit Themen wie Strategie und Investments/Finanzierungen, Agile Richtlinien sowie *leane* Unternehmensführung.

Large Solution SAFe: Für diejenigen Organisationen, die wirklich große Systeme bauen und mehrere Agile Release Trains und Zulieferer zur Umsetzung benötigen.

Full SAFe: Für die größten Unternehmen, die alle Vorteile aus einer *Lean und Agile Kultur* schöpfen möchten

Team-Ebene

Die Teams organisieren sich „fast wie gewohnt“ nach einem leicht abgewandelten Scrum auf der Basis von XP-Praktiken in der der Größe von fünf bis neun Mitgliedern, einem Product Owner sowie einem Scrum Master.

Der Product-Owner arbeitet stark team-fokussiert, hat die Verantwortung für die Teilprodukte von 1-2 Teams und unterstützt auf Programm-Ebene das Product Management. Teams planen auf der Basis von Stories, die in einen Sprint / eine Iteration passen müssen.


 

Programm-Ebene

SAFe fasst Teams in den sogenannten Agile Release Trains (ART) zusammen. Fünf bis zehn Teams (ca. 50-125 Mitglieder) arbeiten in einem Train zusammen und bearbeiten die Herausforderungen eines sogenannten Programms (nicht eines „Projekts“ wohlgemerkt, das wäre ja etwas einmaliges, hier geht es um Flow). Ein großes Unternehmen hat typischerweise mehrere solcher Programme und zugehöriger Trains. Anforderungen werden vom Produkt-Manager als Features auf Programm-Ebene verwaltet und von den Product-Ownern auf Stories für die jeweiligen Teams heruntergebrochen. Bspw. alle fünf Iterationen (ca. 10 Wochen) wird ein Program Increment (PI) aus den einzelnen Inkrementen der Teams zusammengefasst und können, aber müssen nicht vom ART ausgeliefert werden. Features müssen in ein PI passen. Die Aufgabe der verschiedenen Rollen auf Programm-Ebene ist es, die Planung und die Lieferung der einzelnen Teile zu organisieren.

Program Increments sind die regelmäßige Kadenz des ART und sind vom eigentlichen Release zum Kunden getrennt, welcher auf anderer Terminbasis stattfinden kann.


 

Large Solution-Ebene

Für diejenigen, die an der Erschaffung der größten Hard- und Softwaresysteme der Welt beteiligt sind, gibt es die (optionale) Large Solution-Ebene. Die Large Solution-Ebene beinhaltet den Solution Train, Solution Intent, Solution-Management, Entwicklung und Architektur, agile Kunden- und Lieferantenbeziehungen sowie die Koordination des Wertestroms.

Portfolio-Ebene

Auf dieser Ebene werden die dem Portfolio zugehörigen Programme definiert. Programme sind aus dieser Sicht die Träger der Wertschöpfung des Portfolios und werden auf der Basis von Value Stream Mapping entdeckt und gegründet. Ein sehr großes Unternehmen hat typischerweise mehrere Portfolios mit deren jeweiligen Programmen und deren jeweiligen Teams. Aufgabe des Portfolios ist es, die Programme aus Überlegungen der Unternehmensstrategie und Investitionsabsichten mit Budget und Zielvorgaben (Epics) zu versorgen. Ein typisches Investment (Theme) hat eine Dauer von sechs bis zwölf Monaten, hier liegt jedoch im Gegensatz zu den darunter liegenden Leveln keine starre Kadenz vor.

Es wird zwischen Business Epics (kundenorientiert) und Enabler Epics (technische Lösungen) unterschieden. Epics werden in die Value-Stream-Ebene heruntergereicht und dort in Capabilities und anschließend in Features aufgeteilt.

Business und Architectural Epics werden parallel in einem Kanban-System gepflegt. Anhand von Metriken und Messungen des Flows auf dieser Ebene lässt sich der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung (Kaizen) vorantreiben und über Work in Progress Limits eine optimale Kapazitätsnutzung einsteuern.

Foundations: Leitsätze

SAFe basiert auf einer grundlegenden, elementaren Ebene mit Grundwerten, Richtlinien für die treibenden Kräfte hinter Lean-Agile, das Lean-Agile Mindset, Prinzipien und Mustern für die Implementierung in SAFe. Die grundlegenden Prinzipien und Werte müssen von allen Beteiligten verstanden, vorgelebt und eingehalten werden, damit die gewünschten Resultate einsetzen. Zusammen mit Gruppen für gemeinsame Praktiken sind diese Teil der Foundations-Ebene.


Diese Ebene umschließt das gesamte SAFe-Framework mit ihren Richtlinien und Leitsätzen.

SAFe mit Braintime umsetzen?

Dieser kurze Überblick kann natürlich eine gründliche Vorstellung des Frameworks nicht ersetzen.

Vielleicht sind Sie aber doch schon so neugierig geworden, dass Folgefragen entstehen, etwa

  • Wie findet man heraus, ob SAFe für meine Organisation / mein Projektvorhaben geeignet ist?
  • Wie führt man SAFe am besten in der Praxis ein?
  • Wie bilde ich mich in Sachen SAFe weiter, um die Sache selbst voranzutreiben?

Wenn Sie möchten, beantworten wir diese und viele andere Fragen mit Ihnen gemeinsam.

SAFe mit Braintime